许玉林教授是中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，上海海事大学EMBA客座教授，现任中国人民大学人力资源开发与咨询中心高级咨询顾问，是我国著名战略人力资源专家，是我国人力资源管理咨询领域的创始学者之一。许教授具备雄厚的理论知识和丰富的实践经验，加之良好的个人修养和素质，造就了他幽默、自信的讲课风格。课堂上，他通过故事诠释管理学的精髓，引人入胜，深受学员欢迎。

　　我根本不用眼来看人，那多笨啊，本老师我用制度就可以把人给看穿，制度的背后衡量的还是人性。——许玉林

　　假设你聘请一个高官，年薪30万，分成两部分，一个是基本年薪，一个月1万，一共12万；绩效年薪18万。薪酬必须跟着考核走。那就设定目标，目标是销售额1000万，完成给你全部收入。

　　如果他完成了900万，这18万该怎么给？给90%吗?不！如果他去年也完成900万，那今年和去年的900万一样吗？不一样，如果他去年是付出了100%的努力，那今年可能只需付出60%的努力，因为客户是可以积累的。当然这属于行业增长，如果是行业降低，则这是相反的。如果他付出60%的努力，你就已经给他90%的收入，那谁还会用40%的努力去换取10%的收入。因此他可以放弃了，他可以说我不要了。如果你这样设置的话，这就不是一个好的制度了。只有在好的制度下，个人和组织才是一致的。应该两项合计，不能使他放弃努力，应该给60%——70%。30*70%-12万=9万，18万中就给9万。这是心理学问题。

　　如果他完成1000万了，那这18万给不给呢？全给吗？不，如果全给了，他跑了怎么办。他的业绩是通过恶性竞争拿来的那怎么办？因此从18万中拆出一个百分比来，延期3-6个月支付！这违法吗？当然不，这不是扣钱，不违法。完成1000万不叫完成任务，1000万是经营性指标，你有可能为达成指标进行恶性经营，恶性经营会有隐蔽性和延迟性，因此考核指标有显性的，也有隐性指标。1000万的结果只是对显性的考核，而隐性还没考呢。那怎么办，该员工要对质进行保证，你给组织带来的风险要降低为零再给你全部薪酬，这是制度保证。那员工就想我就在3个月以后再走，但那时你已经走不了了，因为当期的又发生了。这就是所谓的金手铐计划。管理就是控制。当然，这里面也有激励，你要24万，我给你30万，这就是激励，给多就是控制。激励和控制是管理的两个方面。

　　但还有一种情况，要是员工一开始就不同意年薪制怎么办？现在你挖他来，他要10万，那就给他15万，他要不要，要的话就好办了。但要是不要呢，再给他18万？不！那这个人就不是你所要的人了，他只想要自己的安全与稳定，一点都不想承担企业风险，那这样的人还是你所要的吗？

　　记住，用制度就可以把人给看穿，制度的背后衡量的还是人性。把握人性的特点，体现出管理的公平，靠的是好的制度管理！

　　知识贴：

　　年薪制三个最基本的特征：

　　1、风险特征。一个员工的收入实现周期最长，说明他对企业的价值越高，收入越高，同时他获得全部收入的风险也就越大。

　　2、年薪制本身是协议工资。一说协议，大家脑子里立马反应的就是劳动力市场的供求关系。薪酬制度公平的两个方面是组织内部的公平比较和市场价值，这两个一碰撞，组织内的公平就可能被市场给破坏掉。例如，在企业内部，不管怎么评估，财务经理的价值一定高于人力资源经理的价值，因为西方企业管理一直是财务领先，假如你是老板，有两个助手，一个财务经理，一个人力资源经理，老板可以代替人力资源经理的工作，但是财务却不行，财务经理更加具有不可替代性。但在市场上，财务经理的工资可能会低于人力资源经理的工资，因为财务经理的市场供给远远多于人力资源经理，这两个一碰，组织内的公平就可能被市场给破坏掉。因此，年薪制可以不用考虑组织内部的公平问题，体现出的是市场的供求关系。

　　3、年薪制本身是延期支付计划。